O2O的时局与终局

　　在阿里巴巴、腾讯、京东等互联网巨头将其触角深入传统行业之时，海尔、格力、苏宁等传统线下老大也在积极探索如何将线上人群引到线下，当大量的互联网原创品牌及网上销售商纷纷试水线下实体店时，线下零售业也希望通过自己的门店创造更大的网络影响力。O2O，就这样在不知不觉中将线上与线下的界限模糊了。在线上与线下的并行或融合时，恐惧和焦虑弥漫着整个商业环境。

　　O2O：市场份额切分器

　　实际上，到了今天，在传统企业对O2O恐惧和焦虑的同时，大量的互联网企业也很焦虑。对于线上企业来说，只要播下种子就有收获的那种野蛮生长的红利时代已经过去，轻松获得大量客户已经越来越难了，线上各细分品类已经遇到成长的天花板，抢夺线下用户和市场成为他们破局的关键。对于惊恐未定的线下企业，虽然有国家政策的利好，但面对整体经济放缓，传统的线下企业难以继续成长，而随着消费主权的变化，市与场已经分离，消费者开始大量流失，因此，通过O2O转型似乎也成为传统企业救命的稻草。

　　零售的市场规模基本一定，份额要么走传统零售，要么走电子商务。如果O2O也算是一种切分方式的话，那么它挤占的是传统零售和电子商务的市场份额。这种切分对于总体市场规模意义并不大，但将直接导致企业之间的市场占比。因为，O2O作为互联网电子商务和传统零售的中间存在形式将直接影响电子商务企业和零售企业对于另外一种销售方式的份额的争夺，也决定了两方阵营的企业是否可以成功渗透到对方的业务领域。而O2O就是切分市场份额的利器，谁能用好这个利器，谁就能在零售总额里面切分出更多的市场蛋糕。

　　线上线下各不同

　　对于线上企业和线下传统企业来说，他们在O2O布局方面有各自的策略和玩法：

　　线上企业O2O的思路是自上向下打通。用大量的互联网营销工具，包括优惠券、移动支付等等，去拉动线下的企业，通过内容、服务、产品等来满足消费者的需求。天猫的O2O玩法就是把自己的流量与线下商家的共享，它的布局在于专营店、品牌商（以产品销售为主的品牌企业）、百货和超市，其中重点是品牌商和百货。品牌商的核心是单品管理和流量打通，百货的核心是会员管理和流量打通。通过导购宝实现单品管理，通过会员宝实现会员管理，通过营销宝实现流量打通。对于京东来说，则是希望通过便利店去撬动O2O的布局，京东的优势在于物流配送，京东的O2O模式主要有三点：第一，扩服务，帮助传统的便利店做服务。第二，拉订单，在网上做互联网营销的方式，给线下店铺导流。第三，扩品类，便利店承担了货品配送和自提点的功能，用户通过京东线上平台，可以帮助他们做品类扩展。

　　对以零售商为代表的线下企业来说，线上平台只是他们全渠道策略的一部分，互联网渠道对他们的意义就是获取粉丝，实现线下门店的导流。线上企业要的其实就是线下企业提供的货品，他们希望通过O2O去解决供给和需求的对接。在这个体系里面，线上企业希望玩儿的是单一业务、单一产品的O2O，所以他们要排他，他们希望合作的唯一性，而线下企业则需要全渠道经营，通过与线上渠道的合作实现用户导流，提高配送效率，降低配送成本。过去，獐子岛自己做全国的物流，大概15%左右的配送率。与京东合作后，消费者在京东上挑选产品并下单，同时京东给獐子岛和便利店体系发信息，通知发货。这个情况下便利店如果有獐子岛的相关产品，就可以直接发货或者让消费者就近自提。在这个体系中，大概可以节省10%的配送损耗，为消费者从服务、价格上带来实在的好处，也实现了獐子岛的用户导流，提高了獐子岛的销量从而实现利润增长。

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