危机中的微利战略，是企业的生存法宝

      一直以来，中国企业，特别是出口型企业都将低成本作为自己的核心竞争力，采用低价策略参与到与跨国企业的市场竞争中。在波特教授的战略三原则中，也将成本优势列为企业竞争优势之首。而低价策略并不是简单的利用成本优势把产品价格做低，不求品质地追求低价效应。而应该以品质定义价格，以一流的产品品质去做二流的产品价格，如此才好是真正的总成本领先战略的灵魂所在。只有这样的成本战略，我们才能够在品牌竞争中凸显价格优势，在价格竞争中凸显品质优势，才能真正满足市场消费者对物美价廉的渴望，让消费者能够感知到微利战略带来的优质消费体验。所以说，对于企业经营者来说，企业要获得成功并持续发展，首先要追求的是成本领先优势，才能在竞争中保持持续战斗力。这种追求对消费者来说，简而言之就是物美价廉。

      所谓物美价廉，实质上就是一种微利经营战略，微利经营和低价策略有本质上的不同。低价策略也许可以帮助企业快速的占领市场，但是长久下去却很可能会导致恶性循环，最终伤害到全行业的利益。而微利战略却是以利润共享为原则，为整个产业价值链做贡献。但是在执行这个战略的时候，我们首先要碰到的难关就是品质与价格的杠杆，以往我们总是习惯通过价格来衡量品质，产品价值对应品质，所以有一句俗话叫做“便宜没好货，好货不便宜”，也就成为了中国很多山寨厂商生存的定律。而事实上，企业在实施微利战略时，要求企业不仅仅是要做价格的屠夫、品质的杀手，而是要以品质为导向去定义价格，而不是简单地利用价格为导向去定义市场。

      要做好微利战略，就必须做好品质共检和利益共享。以往企业说品质，只是质检部门的事情，各个部门之间本位主义及部门利益，导致品质管理非常被动，而品质共检的方法是可追溯的全员质检方式，这就品质管理是从原料采购开始到销售终端，从总裁到每一个员工，把品质视为自己职业的生命底线，从上到下环环紧扣将产品做到最好，并且品质可以全程追溯，哪里有问题找哪里，哪个人出问题找哪个人。如果生产发现原料采购品质不对，生产可以直接上诉要求采购更换材料承担责任，如果质检发现生产品质问题，质检可以直接追求生产的责任，如果销售发现产品品质问题，销售可以追求质检责任，这对于发展中企业来说，品质共检全程追溯是企业发展的动力，也是企业发展的真正软实力；

      而利益共享就要求企业自下而上做好利润分配，最大效率地为消费者提供最好的消费价值，而不是最大效率地提高自己的利润率，过去企业经营的唯一指标就是效益，效益最大化是企业经营的根本使命。但是对于执行微利战略的企业来说，把自己的利益放到最低，将消费者利益最大化，才能真正做到物美价廉。

      追求利益最大化是企业的本质，同时也是一把双刃剑。企业采用暴利战略，虽然可以在短时间内迅速获利实现竞争优势，但是这种战略往往只对于那些新兴产业和垄断产业适用，随着行业的不断成熟、产业壁垒的不断打破、市场竞争的不断深入和消费者购买价值不断降低，企业的暴利就会随之消亡，因此企业就必须被迫做好微利战略。而微利战略可以适用于任何产业，对于新兴产业可以让其迅速导入占领广泛市场，对于垄断产业可以让其形成更强大价格壁垒阻挡进入者，对于成熟的白炽化的成熟产业，它能够让企业保持持续活力，在大陆货的行业中保持自己竞争优势。可以说微利战略是一种生存型战略、拓展型战略、长生型战略，是企业真正要恪守坚持的战略。

      通过“微利战略”获得成功的企业比比皆是，在美国有沃尔玛，在日本有丰田，在中国有格兰仕……，可以说沃尔玛的成功我们可以理解为它所追求的天天底价，是最大限度地放大消费者价值，如此才能够成为全世界最大的商业帝国之一。而日本的丰田汽车，凭借优良的品质，经济的价格，丰田汽车成功打入了美国市场并占据了一席之地，并且到目前为止还是世界上最赚钱的企业汽车公司之一。在中国应用微利战略最成功的格兰仕，是世界微波炉的第一品牌，从几千块钱到一、两百钱，格兰仕做到了成本领先同时品质领先，从而使其能够从一个价格高高在上的企业迅速转变成地位高高在上的品牌。

      可以说，微利战略不仅在企业发展中能起到推波助澜的作用，在危机下更是企业不能放弃的生存法宝。面对全球经济危机下的压力，许多被赋予了高品牌附加值的高价格产品不再是消费需求中的必需品，而追求物美价廉的产品更是成为了消费者和客户的最直接的需求。于是那些性价比高的产品将更有优势。而提供此类产品的企业将有可能获得更大的发展。