成长型企业如何制定出有效执行的“年度经营计划”

成长型企业如何制定出有效执行的“年度经营计划”

    事实上，我们多年的教练咨询、培训辅导实践证明，借助我们的《战略执行力与组织能力全景图》和量身定做、分步实施、持续改进的《战略体系澄清工作坊》系列，既可以帮助成长型企业快速、有效地建立和优化“战略执行体系和组织能力体系”，也可以大大提升企业“年度经营计划”制定和执行的有效性。

    同时，通过《工作坊》系列活动过程中各级管理者的深度参与、观念碰撞，还可以推动企业老板、管理团队在经营理念、管理理念和管理方式方面的成功转型和共识深化，并进一步实现适合企业特点的管理理念和管理方式的有效融合，实现企业管理体系、管理能力与企业发展进程同步的持续优化、持续提升。（详细内容可参见文章：《成长型企业战略执行力、运营效能提升系列》、《转型企业如何成功组织“战略执行工作坊”》等）

    3.制定过程的承诺有效：在这个环节，我们需要关注“方法有效”和“有效承诺”两个层面的问题，而这两个问题又是相互交融的。在这个环节，通过引入《年度经营计划的有效管控流程》、《计划有效制定与执行的“八步GAP法”》等有效方法、最佳实践，从流程上、形式上帮助企业老板、管理团队了解如何制定出企业期望的“年度经营计划”，快速掌握计划制定相关的知识技能、方法工具并不是什么难事，问题是如何让大家真正掌握、用好这些方法，让大家队对于做出来的计划有效承诺，这才是计划有效、执行有效的关键。多年的咨询实践证明，要真正实现“年度经营计划”的有效制定和有效执行，流程中还有两个问题需要予以特别关注：

    1）“经营目标”的有效制定与承诺问题。对于成长型企业来讲，“有效目标”这个环节是老板和管理团队争议最多的环节，其实也是成长型企业与成熟型、跨国企业区别最突出的环节。目标年年下达、甚至强压下去，可是要让目标有效，则是不同企业见功力的事情。

    在咨询实践中我们看到，在这个目标制定环节，导致老板与管理团队对经营目标的分歧很大的问题，导致大家对企业最终下达的目标缺乏共识的问题，往往是由于大家对于市场机会、竞争状况、企业资源支撑等等问题的认识不同、认知模糊、经验不同、信息不对称、分析不透彻等因素带来的，也是由于大家缺乏沟通工具、缺乏沟通平台和机制带来的。事实上，这个分歧往往是计划难以有效执行的基本前提，是导致大家对于计划目标是去承诺的一个基础前提。

    因此，在这个环节，企业要通过引入细致的市场分析、竞争分析、网格化管理分析、价值链分析、组织支撑分析等流程和工具，为大家的分析、沟通搭建一个共同的平台，提供一个共同的沟通语言环境。同时，借助《工作坊》的深度沟通方式，通常也是一个比较有效的解决方法，借助专业工具和《工作坊》的有效结合，往往可以在消除大家的误解、误读、对抗的同时，还可以进一步提升管理团队对目标的挑战欲望、提升大家对实现目标的信心和承诺度，从而在计划的设计环节为计划执行的有效性奠定一个良好基础。

    2）计划举措的有效制定与承诺问题。这个环节，其实是经营计划能否有效实现的关键环节，可往往是成长型企业里被老板和管理团队轻易带过的环节，也是我们与国际一流公司执行有效性差距形成的一个重要原因。

    从方法方面来讲，《计划有效制定与执行的“八步GAP法”》已经比较全面、系统地提供了一套有效的流程。问题是，往往由于大家对这个环节的重视程度不够，在运用这些流程工具制定举措的过程中，要么是导致制定的举措与“消除差距、达成目标”的要求相脱节，要么是仍然凭经验、拍脑门制定一个措施，举措的有效性、关联性、创新性。等问题几乎不被重视，甚至在制定举措时，本身就没打算自己会真正执行这些个举措，那么在计划的实施过程中结果可想而知了。

    同时，从流程形式来讲，由于传统上计划制定的流程中，质询环节和举措制定环节是分开两个流程环节进行的。这种流程设计也会导致在整个差距分析、举措制定的过程中，纵向、横向的相关部门、以及上级主管部门对“消除差距、达成目标”相关举措的形成过程参与不够，对于举措的质疑深度、质疑专业度、对创新突破的压力等没能在计划制定、举措指定的过程中发挥出足够的作用。

    因此，在我们建议的流程中，我们将计划的形成和质疑过程尽量同步进行。通过引入《工作坊》这种深度沟通形式和价值链上下相关部门工作组的形式，确保在计划的制定、调整、质疑、优化的整个过程中，企业各个横向、纵向业务和职能部门能够按照企业的定位、指导方针的要求协同合作，确保关键成功要素、关键举措方案得到有效制定和有效协同。同时，通过引入《工作坊》等沟通、研讨方式，可以确保纵向、横向相关部门对于计划举措制定的背景、原因有充分的理解，这样才能够为后续的执行、调整、优化提供有效的保障和支撑承诺。这种方法其实也是像IBM、GE这样的跨国企业经营计划执行力强的一个重要因素。

    4.执行过程的管理有效：执行过程的有效性，既是从计划的制定和管理流程的建立和优化开始的，也是需要通过PDCA全过程的有效管理来保障的。在这个环节，成长型企业往往有三个方面的软肋需要尤其关注。一个是保障体系的问题，一个是运营监控问题，一个是有效激励问题。

    1）关于组织保障问题。在保证了大家有必须的流程规则、知识技能和方法工具的基础上，在确保了整个制定过程的全员参与、全程沟通、深度分析的基础上，企业还需要通过预算保障体系、运营监控体系、审计监察体系、考核激励体系和战略执行文化等保障体系的引入，为“年度经营计划”的有效执行提供有效的组织保障、机制保障、文化保障、资源保障。要从企业大环境的角度，为“年度经营计划”的有效执行提供必要的可能性、支撑性，不能够只是以“有条件要上、没有条件也要上”之类的口号来代替组织的支撑保障体系。在这方面，就如同现代战争中军队拼的是后勤保障一样，现代企业的竞争某种程度上拼的也是组织保障。

    2）关于运营监控问题。这个环节是多数民营企业、成长型企业的薄弱环节，也是企业转型升级必须跨越的一个基础环节，是计划能够被有效执行、准确执行的校准平台，是企业必须花大力气修炼的基本功。这个平台上，与经营计划紧密相关的全面预算、运营分析会制度、运营管控流程、绩效管理体系、审计监察体系、企业信息系统等体系构成了有效运营保障平台的基础体系。其中，运营分析会的有效组织、流程优化、文化观念、方法形成是成长型企业尤其要花大力气、持续努力的一项基础工作，是企业战略执行力提升、组织能力打造的基础保障、内功支撑，必须得到各级管理者足够的重视、足够的投入、持续的修炼。

    3）关于有效激励问题。常言道“万事俱备、只欠东风”，激励有效就是企业执行力、计划有效的东风，是我们常常提到的“执行三条链”的“驱动链条”。在解决了价值链、指标链的前提下，能否让大家愿意积极努力的采取措施、完成任务、达成目标，关键问题还是将企业的激励理念具体化、体系化，要解决激励链、激励机制与指标要求准确匹配的问题。