竞争是做更独到的东西

竞争是做更独到的东西

　　《21世纪》：1971年创业算起，你在电子行业浸淫超过40年，个人是如何看待行业变迁的？

　　郑崇华：1970年代台达兴起的时候，客户主要是消费品企业，以做TV的厂商为主，每一个客户都是很有名的，比如当年的RCA、Zenith，在美国是前两大电视机制造商，如果RCA把价钱降一下，它就变成第一了，订单会特别多，接着Zenith也降价了，那订单又多了，反正两家都是我们的客户，此消彼长加起来还是一样。后来，日系的索尼、松下这些公司崛起，这些厂商就都没落了。

　　现在的竞争格局又不一样了。为什么？其实很多方面跟领导者的意识相关，以为自己做TV就真的以为一辈子能做TV，没有去想，将来会变成怎么样，没有预期到人的欲望、科技进步会推动产业格局慢慢转移，没有做相应的准备。如果在位的领导者早做预备，应该比很多新型的挑战者更有利，毕竟她本来就已经占有市场了，完全有机会用新东西去代替，可是，很多巨头都没有这样去做。

　　《21世纪》：俗话说“皮之不存，毛将焉附”，你的客户很多都不在了，为什么台达能活到现在，而且活得这么大？

　　郑崇华：首要的是要去吸收人家的经验教训。不管其他人成功、失败与否，那都是你自己的经验。比如说某一个客户的某一部分产品，他出了一个品质问题，一般人就觉得人家做得不好，我们把它当作是不同的人都可能出现的问题，在某种状况下，可能就会发生在自己头上。无论做产品还是进行管理，都不能太大意，不要以为人家产生的问题与自己无关，自顾自地跑。

　　同时，要时刻留心市场新的需求，评估自己有没有能力去做。不是每一样东西你都可以去做，考虑自己有没有竞争力，市场环境怎么样，谈竞争环境，不是说你做得比人家好就可以，现在做得比人家好，照样有亏本的。因此，台达集团在开发新产品方面非常积极，公司成长下来，新产品开发相关的支出会占到销售额的6%左右，我个人相信，在满足一定投资回报率、能给股东一个交代的前提下，就必须要大力投资未来，假如你什么不做，肯定没有前途，就会像其他的公司一样迅速没落。

　　多元业务

　　《21世纪》：台达目前的业务分为电源及零组件、能源管理、智能绿生活三大产业板块，这种多元化业务体系是如何设计的？

　　郑崇华：产业的选择，很多时候要根据现实环境不断进行调整。1971年，我们创业的时候生产电视零件，主要产品是电视线圈和中周变压器（IFT），当时台湾生产电视，这些零部件岛内买不到，我们主要卖给岛内的电视制造商。然后，台湾的工业迅速发展，能源的需求就不足，而电站的建设是需要时间的，这个时候，就发现家庭用品、工厂设备中的原有电源供应

　　器效率很低，通常只有30%，普遍不高于50%，如果改成“开关电源”，效率能够提升到至少60%，于是，开始进军开关电源。

　　开关电源要用风扇，我们最后买不到太多好的风扇，自己试做成功了，于是又自己来做。但在这一类产品上面，你只发展本土市场是不够的，因为台湾市场容量小，于是，产生压力让你更积极地参与到国际市场。现在，我们大部分电子产品都卖给世界上比较有名的厂商，其中，大部分产品是要根据客户的需求来设计。